Category Type: Insightit

Autoklinikka-podcastin uusimmassa jaksossa finanssi- ja vakuutusalan asiantuntija Juha Viljakainen VALOR Partnersilta keskustelee autokaupan murroksesta ja vaikutuksista autovakuutukseen ja -rahoitukseen. 

Autoala elää voimakasta murroskautta ja digitalisaatio sekä ympäristöasiat vaikuttavat vahvasti myös liikkumisen ekosysteemiin. Autoklinikka-podcastissa kuullaan alan asiantuntijoiden näkemyksiä tulevaisuuden trendeistä.  

Uusimmassa jaksossa (#13) VALOR Partnersin liikkeenjohdon konsultti Juha Viljakainen, joka on toiminut pitkään finanssi- ja vakuutusalalla ja tekee jatkuvaa syvällistä tutkimustyötä autokaupan murroksesta, keskustelee Autoklinikan William Börmanin kanssa siitä, miten uudet liikkumisen palvelut ja alustatalous vaikuttavat autoalaan liittyviin finanssipalveluihin.   

Juha Viljakaisen mukaan autoalan ja liikkumisen palveluihin vaikuttaa kaksi yhteiskunnan megatrendiä: digitalisaatio ja vastuullisuusajattelu. Lisäksi autoalan sisäisistä trendeistä sähköistyminen näkyy monin tavoin.  

”Liiketoiminnan näkökulmasta digitalisaatio tarkoittaa, että jokaisen toimijan on hyödynnettävä teknologian tarjoamia mahdollisuuksia, kuten verkkopalveluja ja mobiilisovelluksia asiakasrajapinnassa tai tekoälyn käyttöönottoa sisäisissä prosesseissa”, Viljakainen toteaa.  

Näiden muutosten lisäksi digitalisaatio vaikuttaa laajemminkin palveluiden arvoketjuihin. Digitaaliset palvelut muuttavat nopeasti esimerkiksi palveluiden jakelua.  

”Alustatalous on keskeisessä roolissa. Digitaaliset kauppapaikat yhdistävät eri toimialoja, kuten autokauppaa, rahoitusta ja vakuutusta. Perinteisesti finanssialan toimijat ovat tarjonneet kattavia palveluita nykyisille ja uusille asiakkaille, mutta nyt digitaaliset kauppapaikat astuvat asiakkaan ja finanssiyhtiön väliin. Sama kehitys näkyy autokaupassa”, Viljakainen sanoo.  

Ostoprosessi siirtyy verkkoon 

Vielä parikymmentä vuotta sitten asiakkaat menivät autokauppaan katsomaan ja ostamaan autoja. Nykyään ostoprosessi tapahtuu verkossa ja mobiilisovelluksilla. Autoalalla Tesla on ollut edelläkävijä, ja muilla aloilla esimerkkejä ovat Amazon, uusimpana Temu ja muut kiinalaiset verkkokaupat.  

”Fyysiset liikkeet toimivat lähinnä ’sovituskoppeina’, joissa autoa voi nähdä ja koskettaa, mutta ostoprosessi hoituu kasvavassa määrin digitaalisesti. Tämä kuvastaa laajempaa kaupan murrosta”, Viljakainen huomauttaa.  

Alustatalous on muuttanut myös liikkumisen palveluita. Nyt on tarjolla sähköpotkulautoja, Uber-kuljetuspalveluita, autojen jakopalveluita sekä muita kuukausimaksullisia vaihtoehtoja.  

”Kaikilla näillä on vahva yhteys digitalisaatioon, sillä ne vaativat mobiilisovelluksia, seurantadataa ja verkkopohjaisia prosesseja.” 

Vaikka jaettujen autojen konsepti ei ole menestynyt Suomessa yhtä hyvin kuin muualla, muiden ajoneuvojen yhteiskäyttöpalvelut, kuten venevuokraus Skipperin kautta tai pakettiautojen vuokraus, ovat toimineet. 

”Suomessa pitkät etäisyydet ja pienempi väestömäärä tekevät volyymin saavuttamisesta haastavampaa”, Viljakainen pohtii.  

Ympäristöarvojen nousu suosii sähköistymistä 

Toisaalta kaupunkipyörät ovat olleet menestys ja työsuhdepyöräliiketoiminta on kasvanut nopeasti. Digitalisaatio ja jakelun helppous yhdistyvät vastuullisuuskulttuurin ja ympäristöarvojen kasvuun.  

Viljakainen uskoo, että autokannan sähköistyminen jatkuu vahvana uusien autojen myynnissä, sillä ympäristöpaineet ovat huomattavat. Perinteiset autonvalmistajat tuovat uusia polttomoottoreita korvaavia malleja markkinoille, ja uusien toimijoiden, kuten kiinalaisten sähköautojen, kasvu kytkeytyy myös kansainväliseen kauppapolitiikkaan.  

”Toisaalta autokauppa on aina ollut globaalia”, hän huomauttaa. ”Suurin osa Suomen autoista on valmistettu ulkomailla, vaikka vähittäiskauppa on ollut paikallista.” 

Muutokset näkyvät myös jälkimarkkinoinnissa, esimerkiksi autojen varaosa- ja huoltopalveluiden markkina on konsolidoitumassa. Lisäksi markkinoille on tullut ulkomaisia logistiikkaan panostavia ketjuja. Samanaikaisesti ajoneuvokannan sähköistyminen vaatii huoltoliikkeiltä investointeja ja uudenlaisen osaamisen kasvattamista. 

Finanssipalvelujen myyntikanavat muuttuvat 

Murros vaikuttaa myös ajoneuvojen finanssipalveluihin ja siihen, missä rahoituspalveluita ja vakuutuksia myydään.  

”Kun vakuutus ostetaan digitaalisessa kauppapaikassa auton oston yhteydessä, miten vakuutusyhtiö voi vaikuttaa päätökseen, mistä vakuutus ostetaan? Esimerkiksi kuukausimaksullisissa palveluissa vakuutus on usein hoidettu leasing-yhtiön puolesta, jolloin kuluttajamarkkina siirtyy yritysmarkkinan puolelle”, Viljakainen korostaa.  

Hänen mukaansa vakuutusyhtiöiden on oltava läsnä useissa eri jakelukanavissa ja kehitettävä tuotteitaan uusilla tavoilla, sillä valikoima on laajentunut merkittävästi. Myös sähköistymisen aiheuttama murros on lisännyt vakuutusyhtiöissä tarvetta ymmärtää paremmin sähköautojen korjausprosesseja, sillä korjauskustannukset ovat nousseet. 

Viljakainen lisää, että autokaupan murros on korostanut maahantuojien roolia. Pohjoismaiset maahantuojat hakevat kumppaneita muista Pohjoismaista, mikä voi tarkoittaa, että merkkivakuutuksia tarjotaan Suomen ulkopuolelta.  

”Tämä on selkeä strateginen uhka suomalaisille toimijoille”, Viljakainen varoittaa. ”Kun tähän lisätään kansainvälinen kilpailu ja globaalit finanssialan toimijat, on selvää, että tarve olla pelissä mukana eri tavalla on kasvanut huomattavasti.” 

Kuuntele koko jakso osoitteesta:  

Autoklinikan podcast jakso 13: digitalisaation vaikutus liikkumisen, autoilun ja vakuutuspalveluiden murroksessa, vieraana Juha Viljakainen, VALOR Partners. 

Spotify 

Teksti: Catarina Stewen 

Markkinat odottavat vastuullisia vaihtoehtoja ja edelläkävijöillä on nyt mahdollisuus erottautua myönteisesti kilpailussa asiakkaista, rahoittajista ja henkilöstöstä. Kestävyysraportoinnin tietoja kannattaa hyödyntää kilpailuetujen löytämiseen.

”Markkina on tällä hetkellä erittäin vastaanottavainen. Jokaisessa yrityksessä olisi siksi tärkeä selvittää, miten kestävää kauppaa voidaan käydä oman myynnin nostamiseksi”, korostaa Ville-Veikko Laukkanen VALOR Partnersilta, joka on perehtynyt kestävyysmarkkinoiden kehitykseen ja merkityksen kasvuun jo yli kymmenen vuotta aiemmissa työtehtävissään.

Laukkasen mukaan monessa yrityksessä tuskaillaan EU:n raportointivaatimusten kanssa, mutta kolikon toinen puoli on, että samalla syntyy kattava datapohja, jota voi analysoida kilpailuetulinssien kautta.

”Asia ei ole monimutkainen tai vaikea. Maailma halutaan läpinäkyvästi kestävämmäksi, mikä varmistetaan vaatimalla raportointia”, toteaa Laukkanen.  

Raportointidataa analysoimalla yritys voi löytää tekijöitä, jotka erottavat tämän kilpailijoistaan kestävyyden suhteen. Lisäksi sääntelyn kautta vapaamatkustajat poistuvat ja edelläkävijät palkitaan.

Voittajat integroivat kestävyyden osaksi liiketoimintaa

VALORin ydinosaaminen on datan hyödyntäminen faktapohjaisissa analyyseissä, jotka tukevat yritysjohdon päätöksentekoa.

”Autamme yrityksiä tunnistamaan mistä kestävä myynti syntyy ja miten kilpailukeinot muutetaan strategisiksi ja operatiivisiksi tavoitteiksi. Haluamme olla tukena ennakoimassa aaltoa ja pohtimassa miten vihreässä kilpailussa voi aidosti erottautua”, Laukkanen sanoo.

Laukkasen mukaan voittajat ovat ne yritykset, jotka integroivat kestävyyden osaksi liiketoimintaa. Hän nostaa esimerkin suomalaisesta lukkoyrityksestä, jonka kanssa hän teki töitä aiemmassa roolissaan teknologian startup-yrityksen toimitusjohtajana.

Lukkoyrityksessä selvitettiin tarkkaan, miten he pääsevät nettonollapäästöön ja löydettiin selkeä kilpailuetu verrattuna muihin alan toimijoihin. Kilpailuetua tuotteistettiin ja sen ympärille rakennettiin palvelu, joka on menestynyt erinomaisesti.

Luotettavuus ja vertailtavuus parantuvat

EU:n regulaation piiriin kuuluvat yritykset tulevat porrastetusti mukaan kestävyysraportointidirektiiviin, joka laajentaa kestävyystietojen raportointivaateita. Hankintaketjujen myötä raportointi koskee entistä laajempaa joukkoa.

”Viherpesudirektiivi varmistaa jatkossa, että kerrottujen asioiden on oltava totta. Varmentamisprosessi tarkentuu ja yhdistyy talousraportoinnin kanssa osaksi tilinpäätösaineistoa, jolloin luotettavuus ja vertailtavuus parantuvat”, Laukkanen toteaa.

Hän lisää, että laadukas raportointi voi jo itsessään muodostua kilpailuetutekijäksi, kun asiakasyhtiöt tarvitsevat jatkossa tietoa koko toimitusketjun toiminnan kestävyydestä.

Laukkanen uskoo, että informaation formalisoitumisella on merkittävä taloudellinen vaikutus ja että paljon pääomaa allokoituu tulevaisuudessa tämän mukaisesti. Muu maailma seuraa EU:n perässä ja tulee kauppasuhteiden myötä direktiivin vaikutusalueen piiriin. Yhdysvalloissa IRA-lainsäädäntöpaketti allokoi myös merkittäviä kannusteita puhtaaseen energiaan ja kestävyyteen.

AI-teknologian avulla uusia oivalluksia

Jotta kerättyä dataa voidaan käyttää yritysjohdon päätöksenteossa, sitä on analysoitava faktapohjaisesti. Datan ryhmittelyyn voi hyödyntää AI-teknologioita, jolloin uusia oivalluksia voi syntyä esimerkiksi hankintastrategioihin, kilpailutuksiin, investointeihin ja asiakaslupauksiin.

Riskianalyysin avulla merkitys liiketoiminnalle avautuu käytännönläheisesti. Samat tekijät nousevat yhä yksilöidymmin esiin myös yritysjärjestelyiden arvonmäärityksissä ja ehdoissa.

”Kokonaisuus on isoimpia asioita mitä olen nähnyt urani aikana ja tematiikka tulee strategisissa valinnoissa entistä merkittävämmäksi jatkossa”, Laukkanen painottaa.

Tehokkuuden varmistamiseksi on tehtävä selkeitä valintoja mitä tehdään ja mitä jätetään tekemättä. Asiaa on myös perusteltava sidosryhmille yhä enemmän. Kestävyys voi lisäksi olla katalyytti suurillekin muutoksille, esimerkiksi investoinnille, jota on mietitty pidempään.

”Myynnin kautta kustannukset katetaan moninkertaisesti, kunhan liikkeelle lähdetään ajoissa. Yhtiöille on arvokasta analysoida pelikenttä mahdollisimman nopeasti ja nähdä tämä mahdollisuutena kasvaa. Aktiivinen osallistuminen ja innovatiivinen lähestyminen kestävyyshaasteisiin ei ainoastaan täytä direktiivin vaatimuksia, vaan luo myös perustan pitkän aikavälin menestykselle”, Laukkanen huomauttaa.

Valtiontalous on valtavissa haasteissa. Vuosia suunniteltu ja kauan kaivattu soteuudistus ei tuonutkaan säästöjä, eikä edes kulujen hillintää. Tehtiin hallinnollinen uudistus, jossa tekemisen ytimessä eivät valitettavasti ole olleet perusasiat, kuten asiakas- tai potilaslähtöisyyden parantaminen tai hoitojonojen systemaattinen purkaminen, vaan erilaisten suunnitelmien ja strategioiden luominen ja organisaation uudistaminen. Arjessa ja käytännössä toiminta ei juurikaan ole muuttunut.

On kulunut vuosi suuresta uudistuksesta. Julkista keskustelua käydään säästöistä, tehostamisesta, rahojen riittävyydestä ja siitä, kuinka hyvinvointialueet haasteistaan selviävät ja kuinka potilaat saadaan jatkossa hoidettua. Pelko arviointimenettelyyn joutumisesta pakottaa tekemään ohjelmia ja suunnitelmia säästöjen aikaansaamiseksi ja toiminnan tehostamiseksi. Termi säästäminen herättää lähes aina negatiivisia tunteita. Miksi pitää säästää ja mistä säästää? Eikö voitaisi vaan jatkaa entiseen tapaan? Yksittäisillä henkilöillä, perheillä tai yrityksillä ei ole varaa elää yli varojensa. Aina tulee takaisinmaksun aika – menoja on laskettava, hankintoja tai palveluiden käyttämistä on vähennettävä tai eurot on saatava jollain tapaa riittämään. Lisäksi, lainatulle rahalle on maksettava korkoa. Suomen valtionvelka on kasvanut vuosikausia. Olemme totuuden edessä ja muutos on saatava aikaan. Emme voi kuluttaa enemmän kuin tienaamme.

Lähes alusta alkaen, hyvinvointialueiden toiminnan käynnistymisen jälkeen, on käyty keskustelua ja väittelyä siitä, miksi rahat eivät riitä ja paljonko ja millä aikataululla tarvitaan lisää. Syitä ja selityksiä on paljon. On korona ja hoitovelka, Ukrainan sota, ikääntyvä väestö, virheellinen rahoitusmalli ja lain vaatima peruspalvelujen parantaminen sekä muut vaateet järjestäjille. Tässä usealla tavalla haasteellisessa tilanteessa uudet hyvinvointialueet aloittivat toimintansa – hyvin erilaisista lähtökohdista ja tilanteista. Joillain alueilla oli tehty jo sosiaali- ja terveyspalveluiden integraatiota, kun taas toisilla alueilla järjestäjiä oli vielä kymmeniä.

Hyvinvointialueiden alijäämä vuoden 2023 lopussa oli noin 1,2 miljardia euroa.

Valtavan, 1,2 miljardin euron alijäämän ymmärtäminen ja pilkkominen osiin on lähes mahdoton tehtävä. Montako työntekijää tulisi vähentää, montako laboratorionäytettä tulisi ottaa vähemmän, sulkeako sairaaloita, vähentää omaishoidosta vai ambulanssien määrästä. Mitä tekemistä tai palvelua voidaan vähentää kulujen karsimiseksi, kun työtä kuitenkin riittää, väestö ikääntyy ja resursseista on jatkuva pula.  

Tehtävä on mahdoton – mistä voi lähteä liikkeelle? Ideoita, ohjeita ja mielipiteitä satelee eri suunnilta. Toiset vannovat työhyvinvoinnin parantamisen nimeen, joku kehottaa vähentämään ja tehostamaan hallintoa, jonkun mielestä erilaiset tietotekniset järjestelmät tulee integroida ja saada toimimaan tehokkaammin, parempaa ja valmentavaa johtamista peräänkuulutetaan ja priorisoinnin ja palvelujen keskittämisen puolesta puhutaan usealla taholla. Kun tehostamista ja säästöjä tarvitaan huikeasti, niin varmasti näkyvien tulosten aikaansaamiseen tarvitaan kaikkia mahdollisia keinoja. Omiin kokemuksiini, ja syksyn aikana useisiin tapaamisiin hyvinvointialueiden kanssa perustuen, lähtisin liikkeelle seuraavista.

1. Potilas ja asiakas toiminnan ytimeen, aidosti ja joka tilanteessa. Mietitään ja päätetään asiat siten, että niillä on vaikutuksia potilaiden ja asiakkaiden parhaaksi. Tämän ei tule tarkoittaa sitä, että julkisen sektorin tulee palvella kaikkia aina potilaan toiveiden mukaisesti, vaan tarve huomioiden. Olemme ajatuneet Suomessa tilanteeseen, jossa kuvitellaan, että kaikkien tulee saada kaikkea ja heti. Autetaan ja palvellaan niitä, joilla on oikeasti tarve päästä palveluiden piiriin.
2. Sote-uudistus toi mukanaan pakollisen hyvinvointialueen valtuutettujen määrän kasvattamisen minimissään 59:ään. Miksi? Se toiveiden tynnyri, lisääntynyt valmistelun määrä, kannanotot operatiivisiin asioihin ja päätösten teon hidastuminen ja vaikeutuminen työllistää hallintoa entisestään. Virkamiehet monella tasolla tekevät selvityksiä ja työllistyvät pienistä asioista, kun tärkeämpääkin työtä olisi riittävästi olemassa ja tarjolla. Laki tulee uudistaa ja vähemmän on enemmän.
3. Joillain hyvinvointialueilla on ymmärretty, ettei hallinnon kasvattaminen tehosta tai paranna toimintaa. Joillain tätä ei ole ymmärretty. Keskenään kokoustaminen johtaa yleensä siihen, että seuraava organisaation taso ja taas siitä seuraava työllistyy sisäiseen tekemiseen. Väistämätön kehitys on, että jokainen suojelee omaa rooliaan ja omia tehtäviään. Tehosta hallintoa, anna päätösvaltaa arjen tekijöille ja nosta vaatimustasoa.
4. Hyvinvointialueiden hallituksiin tarvitaan lisää hallitusammattilaisia tai osaajia, jotka tuntevat ja ymmärtävät toimintaa. Hallituksissa tulisi olla vähintään 2/5 ammattilaisia, joilla osaamista ja ymmärrystä taloudesta, hankinnoista, sosiaalipalveluista, terveydenhuollosta, kilpailutuksista, johtamisesta tai jostain osa-alueesta, jota alueella tulisi ja voisi hyödyntää.
5. Hankkeita ja projekteja on aivan liikaa. Ne työllistävät, eivätkä valitettavasti johda kovinkaan usein toivottuun lopputulokseen eli toiminnan aitoon kehittymiseen. Samanaikaiset kymmenet hankkeet ja projektit johtavat näennäistekemiseen, jossa istutaan paljon kokouksissa ja Teamseissa. Aikaa kuluu ja syntyy jokin ”lopputulos”, mutta arjen ja tekemisen tasolla juuri mikään ei muutu tai kehity. Kirkasta ja keskity oleellisiin asioihin!
6. Kokouskäytännöt – lempiaiheeni. Henkilöstöltä kuluu liian paljon aikaa erilaisissa kokouksissa ja etätapaamisissa. Tätä olisi syytä ja tarpeen mitata. Paljonko aikaa menee asioihin, joissa tehdään asiakas- ja/tai potilastyötä ja kuinka paljon aikaa menee siihen kaikkeen muuhun, josta yleisesti sanotaan, että ”kun meillä on niin paljon kaikkea”. Sekalaista muuta työtä tulisi systemaattisesti alkaa vähentää, seurata, mittaroida ja tavoitteellistaa. Yksi hyvä tapa ”herättää” olisi laskea kokouksille arviohinta. Kokoukset tulee valmistella hyvin ja päätökset, vastuut ja aikataulut tulee olla selkeitä kokousten jälkeen. Kokousten keston voi puolittaa, osallistujien määrää vähentää ja aina tulee varmistaa tehtyjen päätösten vaikutus tekemiseen ja se, että päätökset myös toimeenpannaan.
7. Normien purkamisesta on puhuttu ja nostettu keskusteluun jo vuosia. Jokainen uusi normi työllistää ja vaatii paljon tekemistä. Jokaisen uuden normin, säännön, ohjeistuksen alta tulisi poistaa kaksi vanhaa normia tai ohjetta. Yksinkertaistamalla ja helpottamalla tekemistä päästään helpommin ja nopeammin tavoitteisiin.    

Yllä mainittujen lisäksi on monia itsestäänselvyyksinä pidettyjä aihioita, kuten digitalisaation edelleen parantaminen ja hyödyntäminen, vaikuttavuuden mittaaminen ja parempi huomioiminen, mitoituslainsäädännön ja mitoituslaskentaan käytettävien pykälien järkevöittäminen sekä sairaalaverkoston järkevä optimointi.

Hyvinvointialueiden operatiivisen johdon, hallituksen ja valtuuston on kyettävä omilla alueillaan kertomaan, mikä on suunta, ja mikä tärkeintä, mitä pyrimme saamaan aikaan ja millä aikataululla. Kaikkea kaikille ei tunnetusti ole kenellekään mitään. Johtajien on kyettävä kertomaan iso kuva ja avaamaan kunkin vastuu, rooli ja merkittävyys kokonaisuudessa. Yhteisen tavoitteen tulee olla kirkas!

Hyvinvointialueet ovat hyvin erilaisissa tilanteissa ja kehitysvaiheissa. Olen varma, että ainakin osassa yllä luetelluista asioista on eri hyvinvointialueilla vielä paljon tehtävää. Keskittymällä perusasioihin ja kirkastamalla tavoitteet arjen tekeminen ja työhyvinvointi paranevat, potilaat ja asiakkaat hoidetaan nopeammin ja tehokkaammin, kustannuksissa säästäen.

Suunnitelmia, luonnoksia, komiteoita, työryhmiä, strategioita, kokouksia ja mietintöjä voidaan tehdä aina uusia ja lisää, mutta toimeenpano ratkaisee kaiken!   

Timo Saksela, VALOR Partners

Timo aloitti VALORilla lokakuussa 2023. Timo on työskennellyt pitkään sosiaali- ja terveydenhuollon erilaisissa johtotehtävissä niin yksityisellä kuin julkisella sektorilla. Timon kokemus yksityiseltä sektorilta on laaja, sillä Timo on ollut perustamassa Suomen suurinta yksityistä lääkärikeskus-sairaalaa Terveystalo Kamppia, vastannut ikääntyneiden asumispalveluyksiköistä, kotihoidosta ja ulkoistetusta terveyskeskuksesta Mehiläisessä, toiminut aluepäällikkönä Oralissa suun terveydenhuollossa, diagnostiikkayhtiö Synlabin johtajana sekä Solo Health Oy:n toimitusjohtajana. Timon uraan mahtuu lisäksi kahden ja puolen vuoden kokemus sosiaali- ja terveyspiiri Eksoten toimitusjohtajana, joten julkisen sektorin toiminta on myös tuttua.

Sonja Korhonen ja Juha Viljakainen ovat viimeisen kahden vuoden aikana toteuttaneet useamman yhteisen asiakasprojektin. Heidän erilainen kokemustaustansa, näkemyksensä ja tapansa toimia ovat rikastaneet yhteistyötä ja parantaneet projektien lopputulosta.

Asiakkaan liiketoiminnan arvon kasvattaminen on VALORin ytimessä. Se koostuu syvästä toimialaosaamisesta, rakenteellisesta ajattelusta, tehokkuudesta ja odotusten ylittämisestä.

Jokaiseen asiakasprojektiin kootaan muutaman henkilön tiimi, joka vastaa parhaiten asiakkaan tarpeita. Tiimin kokoonpanoon vaikuttaa myös henkilöiden osaamisalueet ja erityiskiinnostus.

Juha Viljakainen, joka vastaa VALORin finanssialan asiakkuuksista, ja konsultti Sonja Korhonen ovat tyypillinen esimerkki VALORlaisesta työparista, joka tekee usein töitä yhdessä.

Juhalla on vuosikymmenten tausta johtamistehtävistä finanssialalla. Hän on vetänyt liiketoimintayksiköitä, ollut vahvasti mukana liiketoiminnan kehittämisessä, IT-hankkeiden johtamisessa ja valmistellut strategioita. Kahdenkymmenenviiden vuoden työuran aikana Juhalle on kertynyt laaja verkosto ja finanssialan vankka osaaminen.

Sonja on sen sijaan työskennellyt konsultoinnin parissa opiskeluajoista lähtien. Tyypilliset projektit ovat keskittyneet markkinakatsauksiin ja toiminnalliseen tehostamiseen, muun muassa hankintoihin ja hinnoitteluun liittyen. Viidessä vuodessa Sonja on kehittänyt vahvan osaamisen analyysien toteuttamisesta ja erilaisten tiedonkeruumenetelmien hyödyntämisestä asiakasprojekteissa.

Tehokkaat työmenetelmät tuovat uutta tietoa

Sonjan ja Juhan yhteiset projektit ovat kaikki liittyneet vahvasti finanssialaan, esimerkiksi varallisuudenhoitoon ja terveysvakuuttamiseen. Yhteistyön myötä he ovat kehittäneet tehokkaita työskentelymalleja ja menetelmiä.  

”Asiakkaamme tuntevat oman toimialansa ja heillä on ajatus mihin suuntaan markkina on menossa. Päätösten perustaksi tarvitaan kuitenkin faktaa, jota me pyrimme tuomaan asiakkaille oman selvitystyömme kautta. Emme tyydy ainoastaan julkisiin tietolähteisiin, vaan haluamme jokaisessa projektissa tuoda aidosti uutta tietoa, esimerkiksi markkinatutkimusten avulla”, Sonja korostaa.

Juhan mukaan monessa projektissa, esimerkiksi terveysvakuuttamisessa, korostuu kerroksellisuus ja palvelukerrosten nivoutuminen toisiinsa.

”Pohdimme asioita monesta näkökulmasta ja monen tason kautta, jotta strategia varmasti kattaa kaikki kerrokset. Olemme myös asiakkaan kanssa läheisessä yhteistyössä koko prosessin ajan ja autamme priorisoimaan löydettyjä kehittämistoimenpiteitä selkeäksi toteutussuunnitelmaksi”, Juha painottaa.

Matala hierarkia projektitiimeissä

Yhteisissä projekteissa Juhalle on luontevasti päätynyt kokonaisvastuu pitkän toimialakokemuksensa ansiosta. Sonjalla on toisaalta vastuu analyysien toteuttamisesta, kun taas johtopäätöksiin päädytään yhteistyössä. Projektitiimissä on välillä useampi henkilö, riippuen tarpeesta.

”Kun projekti käynnistyy, ideoidaan ensin yhdessä, jonka jälkeen jokainen saa melko vapaat kädet viedä asiaa eteenpäin. Tärkeintä on saada koko osaamispotentiaali hyötykäyttöön”, Juha sanoo.

”Säännöllisissä tapaamisissamme varmistamme, että kaikki osat toimivat saumattomasti yhteen”, Sonja lisää.

Projektitiimeihin kootaan yleensä henkilöitä organisaation eri tasoista, jotta tiedot, taidot ja parhaat käytännöt leviävät moneen suuntaan.

”Teemme asioita mahdollisimman paljon ristiin, niin että paras asiantuntija on se, joka on perehtynyt asiaan, ei korkeimmassa asemassa oleva henkilö. Näin varmistamme, että projektitiimeissä säilyy matala hierarkia”, Juha huomauttaa.

Tuttavat houkuttelivat töihin

Sekä Sonjan että Juhan houkutteli VALORille vanhat tuttavat. 

”Ambitiotaso sekä yksittäisten työntekijöiden tasolla että koko yrityksellä ovat korkealla, mikä sai minut hakeutumaan VALORille”, Sonja kehuu työilmapiiriä. ”Lisäksi omaan työmäärään ja sisältöön voi vaikuttaa sovittujen aikataulujen puitteissa, mikä lisää joustavuutta.”

Juha tuli VALORille rakentamaan finanssialan konsultointia puhtaalta pöydältä. Siirtyminen isosta organisaatiosta oli uusi haaste, ja alkuvaiheen jälkeen hän on nauttinut yrittäjähenkisestä työstään.  

”Vaikka työtä on välillä runsaasti, niin koemme kaikki tekemisen mielekkääksi ja haluamme saada asioita aikaiseksi”, Juha tähdentää. ”Haluamme myös jatkuvasti parantaa omaa toimintaamme, joten pohdimme jokaisen projektin jälkeen, olisimmeko voineet tehdä jotain vielä paremmin.”

VALOR kasvaa voimakkaasti ja palkkaa säännöllisesti uusia henkilöitä tiimiin.

”Konsultointialalla on hyvät uramahdollisuudet. Lisäksi läheinen työ partnereiden ja senioreiden kanssa, joilla on syvä toimialakokemus ja laajat verkostot, on arvokas mahdollisuus kehittyä”, Sonja pohtii.

VALORlaisten koulutustausta on useimmiten rahoitusalan ekonomi, tai tuotantotalouden diplomi-insinööri. Nämä valmistavat hyvin konsultointityöhön, mutta muutkaan korkeakouluopinnot eivät ole esteenä alalle.

”VALOR on yhdistelmä erilaisia profiileja, jotka tekevät töitä yhdessä. Laaja osaamis- ja kokemustaustamme on rikkaus ja takaa parhaimman lopputuloksen meidän asiakkaillemme”, Juha kiteyttää.

Tehokkuus on avain parempaan tulokseen ja terveempään yritystoimintaan. Miksi tehostamishankkeet eivät kuitenkaan aina tuota toivottua tulosta? Satunnaisten säästötoimien sijaan ihmiset kannattaa sitouttaa tavoitteisiin dialogilla ja datalla.

Suhdanteet vaihtelevat luonnonlain tavoin. Organisaatioiden elämässä tulee väistämättä jaksoja, jolloin kukkaronnyörejä on pidettävä tiukemmalla ja omaa tekemistä täytyy tarkastella kriittisesti.

Tavallinen reaktio laskusuhdanteen iskiessä on alkaa etsiä säästökohteita ja nipistää kaikkialta, mistä voidaan. Juustohöylällä saadaan ehkä hetkellinen helpotus, mutta ei kestävää parannusta.

VALORin konsultti Johan Matinmikko toteaa, että jos organisaatio ei tällaisessa tilanteessa muuta omaa toimintaansa, tingityt kulut tulevat nousukaudella korkojen kera takaisin, ja kierre on valmis. ”Budjettikurilla johtaminen on huono tapa, koska se ei pakota toimintatapojen kriittiseen tarkasteluun.”

Tehokkuudesta kannattaa pitää huolta silloin, kun asiat sujuvat ja yritys on vielä kilpailukykyinen. Tehostaminen on helpompaa kasvuvaiheessa. Jos muutostarpeeseen havahdutaan vasta pakon edessä, joudutaan usein turvautumaan leikkauksiin. Tämä laukaisee henkilöstössä myös siilipuolustuksen, jolloin minkä tahansa uudistuksen edistäminen vaikeutuu.

Jos taas tehokkuutta lähdetään edistämään nousukaudella, tulosparannukset ovat helposti kaikkien nähtävissä, ja toimet on paljon helpompi hyväksyä.

Säästä kuluissa, älä ihmisissä

Hyvä lähtökohta tehostamiselle on ottaa hankinnat tarkempaan syyniin. Nousukaudella on helppo investoida kivoilta tuntuviin asioihin ja keksiä niihin hyvältä kuulostavat perustelut. Kun sitten heikompi aika tulee eteen – ja se väistämättä tulee – tuottava toiminta supistuu, mutta kulut jäävät.

Palkkoja lukuun ottamatta käytännössä kaikki muut yrityksen kulut ovat tavalla tai toisella hankintoja. Hankinnat ovat hyvä säästökohde siinäkin mielessä, että niihin on helpompi sitoutua, kun oma tai kollegan työpaikka ei ole uhattuna.

”Jos muutoksen fokus on henkilöstösäästöissä, organisaatio lamaantuu. Parempi olla jatkuvasti valppaana ja miettiä, mitkä hankinnat tukevat yritysten toimintaa ja mistä taas voidaan tinkiä. Tässä on sekin hyvä puoli, että säästöt näkyvät saman tien tuloksessa”, VALORin vanhempi neuvonantaja Kimmo Soini sanoo.

Koko organisaatio mukaan

Parhaat tulokset saavutetaan, kun koko organisaatio aktivoidaan mukaan tehokkuusajatteluun. Tämä ei kuitenkaan ole helppoa. On inhimillistä, että asioita halutaan tehdä samalla tavalla kuin ennen. Omasta kuplasta käsin on vaikea nähdä, mitä tehdään väärin.

”Jos organisaatiossa ei ole totuttu tavoitteelliseen toimintaan sekä johdonmukaiseen kehittämiseen ja parantamiseen, muutoksen läpivienti voi olla tuskaista”, sanoo VALORin johtava osakas Henrikki Palva.

”Lähtökohtana on, että johdon täytyy ymmärtää muutoksen tarve. Ulkopuolelta asiaa katsova konsultti on tässä hyvä apu. Hän pystyy läpivalaisemaan yrityksen toiminnan ja hahmottamaan kokonaistilanteen”, Palva toteaa.

Muutosvastarintaan ei kuitenkaan auta, että konsultti pyrähtää paikalle, kertoo mikä on pielessä ja liihottaa pois. Todellisen muutoksen aikaansaamiseksi täytyy rakentaa vahva luottamus siihen, että ollaan tekemässä oikeita asioita.

”Konsultilla on usein kokemusta eri toimialoilta, ja hän pystyy tuomaan monipuolisempaa näkemystä ja tuoreita ideoita. Oikean datan kaivaminen on myös rankkaa ja aikaa vievää työtä. Organisaatiossa ihmisillä on muitakin tehtäviä, ja numeroita ei enää jakseta tai ehditä lähteä pyörittelemään oman toimen ohella. Eikä se edes olisi tehokasta”, Matinmikko perustelee.

Anna datan puhua

Palvan mukaan luottamusta kannattaa lähteä rakentamaan tilanteen puolueettoman analysoinnin ja kylmien numeroiden kautta. ”Missään tapauksessa ei pidä antaa sellaista kuvaa, että muutos vain sanellaan ylhäältä alas. Analyysit täytyy saattaa organisaation raadeltavaksi, ja niitä käydään läpi yhdessä niin kauan kuin on tarpeen.”

Kun analyysit esitellään johdolle, usein tyypillinen ensireaktio on ”ei voi pitää paikkaansa”. Avoin suhtautuminen asioihin asioina auttaa kuitenkin viemään viestin perille. Kestävä vaikutus saavutetaan, kun organisaatio kokee saavansa oman sormenjälkensä näkyviin muutoksessa.

Analyysia päivitetään ja tarkennetaan sitä mukaa, kun tietoa saadaan lisää. Tämän myötä saavutetaan vähitellen syvempi ymmärrys siitä, miten organisaatio oikeasti toimii ja mitä toimia tehostamiseen tarvitaan.

”Meillä VALORilla ajatellaan, että tehostamishankkeessa pitää mennä ruohonjuuritasolle katsomaan, miten asioita tehdään ja töitä jaetaan käytännössä. Ei riitä, että katsotaan vain ylätason tunnuslukuja tai kansainvälisiä benchmarkeja”, Palva sanoo.

Kun jaksetaan sitkeästi porautua tarpeeksi syvälle ja paneutua yksityiskohtiin, organisaatio ymmärtää itse, mitä tarvitsee tehdä. Muutosta ei pidä ajatella vain yksittäisenä projektina, vaan siitä pitää saada pysyvä toimintatapa.

”Paras palkinto konsultille on, että keskijohto soittelee vielä varsinaisen projektin päätyttyä ja kertoo uusia ideoita toiminnan tehostamiseksi.”

Tehokkuus = helpompi arki

Kun tehostamisen idea on saatu myytyä koko organisaatiolle ja sen ihmiset omistavat prosessin, toimintamallista voi tulla pysyvä.

”Organisaation pitää pystyä tarkastelemaan asioita asioina. Parannusehdotuksiin saatetaan reagoida syytöksenä omaa toimintaa kohtaan, mistä seuraa puolustusreaktio. Kritiikki pitää kuitenkin oppia näkemään keinona tehdä asioita paremmin ja saavuttaa tuloksia. Onnistumisia pitää myös muistaa juhlia, ja niistä pitää viestiä”, Palva sanoo.

Tehokkuushankkeiden tavoitteena on tehdä arjesta helpompaa. ”On rehellistä myöntää, että kulttuurin muuttaminen on hidasta. Hankkeet kuitenkin auttavat viemään asioita eteenpäin, ja lopulta päästään tavoitteeseen eli jatkuvan parantamisen kulttuuriin”, Soini sanoo.

”Yhteisymmärryksen täytyy tulla näkyviin dialogin kautta. Muuten asiat eivät etene, eikä niitä saa juurrutettua osaksi organisaation toimintakulttuuria.”

Mikä VALOR?

VALOR on johtava pohjoismainen neuvonantotoimisto, joka keskittyy sekä liikkeenjohdon konsultointiin että investointipankkipalveluihin. Yrittäjävetoinen noin 40 asiantuntijan toimisto on koonnut riveihinsä alan taitavimpia osaajia. Valorilaiset toteavat intohimon asiakkaan menestykseen olevan keskeinen heitä yhdistävä arvo.

Yhtiön keskimääräinen vuosittain kasvu viimeisen viiden vuoden aikana on ollut kaksinumeroista. VALORin mukaan kasvun taustalla on ennen kaikkea asiakaslähtöinen ajattelu. Alun perin boutique-konsulttifirmaksi suunniteltu yhteisö on noussut vaativassa neuvonantomarkkinassa alkuperäisiä tavoitteita suuremmaksi.

VALOR yhdistää liikkeenjohdon konsultoinnin ja investointipankkitoiminnan. Toiminnot tukevat toisiaan, ja ainutlaatuinen yhdistelmä auttaa luomaan kestävää arvoa.

www.valor.fi

Joskus on vain järkevä erota. Kun jokin liiketoiminnan osa tai omaisuuserä ei ole yritykselle oleellinen, voi olla kannattavaa irrottaa se emosta ja myydä toimijalle, joka pystyy keskittymään sen pitkäjänteiseen kehittämiseen. Tällaisessa carve-outissa syntyy parhaimmillaan tilanne, jossa kaikki voittavat. Keskeinen kysymys on löytää oikea ja sitoutunut omistaja.

Milloin kannattaa lohkaista osa yrityksestä omaksi liiketoiminnakseen ja myydä se eteenpäin? Peruslähtökohta tällaisessa carve-outiksi kutsutussa menettelyssä on, että eriyttäminen on mietitty osa strategiaa.

Yritys voi esimerkiksi päättää keskittyä palveluliiketoimintaansa ja myydä kiinteät assettinsa ulkopuolelle. Tämä tuo näkyviin yrityksen todellisen arvon, sillä infraomaisuus arvostetaan usein väärin. Parhaimmillaan sekä emoyritys että myytävä osa menestyvät carve-outin jälkeen paremmin erikseen.

Carve-out sopii esimerkiksi tilanteeseen, jossa yrityksen päätoimiala on palvelujen myynti, mutta sillä on samalla merkittävästi pääomaa kiinni palvelut mahdollistavassa infrastruktuurissa. Koska infra ei ole suoraan pääliiketoimintaa, yrityksen kyky kehittää ja maksimoida sen arvoa saattaa olla rajallinen. Silloin voi olla järkevää myydä infraomaisuus ostajalle, jolla on kykyä ja resursseja panostaa siihen täysipainoisesti.

Aktiivinen ote omaisuuden johtamiseen

”Parempi, että omaisuutta hoitaa joku, jolla on 100-prosenttinen fokus sen kehittämiseen”, sanoo VALORin partneri ja investointipankkitoiminnan vetäjä Jonas Seemer. ”Voimakkaasti kilpaillussa ympäristössä jokaisesta asiakkaasta on taisteltava. Yhtiöt ajautuvat tällöin helposti tilanteeseen, jossa rajallisia resursseja on keskitettävä palveluliiketoimintaan. Silloin infraa ei kehitetä eikä johdeta aktiivisesti.”

Hyviä esimerkkejä ovat tele- ja energia-alat. Puhelut ja data eivät liiku televerkoissa ilman telemastoja, ja kaukolämpö tarvitsee maanalaiset putket lämmön siirtämiseen asiakkaiden lämmönjakokeskuksiin. Vaikka kyseinen kiinteä omaisuus on välttämätöntä liiketoiminnalle, yrityksen pääfokus on asiakkaille hyödyllisten ratkaisujen, kuten lämmön ja viestintäyhteyksien, tarjoamisessa.

Infraan erikoistuvat sijoittajat puolestaan saavat synergiaa omasta osaamisestaan ja omistuksistaan. Jos yrityksellä on 10 000 telemastoa, muutama sata tolppaa lisää hoituu mainiosti jo hankitulla kokemuksella.

Pörssi arvioi pieleen

Usein sanotaan, että kokonaisuus on enemmän kuin osiensa summa. Carve-out voi kuitenkin tehdä näkyväksi tilanteen, jossa yrityksen osat ovatkin arvokkaampia erikseen kuin yhdessä.

”Isojen yhtiöiden arvostus perustuu usein niiden näkyvissä olevaan toimintaan, ja pääbisneksen mahdollistava infra jää kokonaan ilman huomiota”, sanoo VALORin Vice President Klaus Klemetti.

Hänen mukaansa yrityksen arvoa arvioitaessa pitäisi erottaa toisistaan fyysinen taustainfra ja ulospäin myytävä palvelu. Koska pörssi ei arvosta infraomaisuutta oikein, carve-out voi tuoda tämän piilossa olevan osan arvon esiin.

”Perinteistä palvelufirmaa valuoitaessa kassavirtaa diskontataan tyypillisesti varsin isolla pääoman tuottovaatimuksella toiminnan riskialttiuden takia. Infraomaisuuden riskiprofiili on hyvin erilainen, minkä kuuluisi näkyä myös sijoittajan tuottovaatimuksessa”, Klemetti sanoo.

”Kun infra ja palveluliiketoiminta ovat samassa yhtiössä, arviointi on kuitenkin käytännössä hyvin vaikeaa ja harvinaista jo sen takia, etteivät infraomaisuuden keskeiset luvut ole pörssisijoittajan tiedossa. Jos koko kassavirta diskontataan palveluliiketoiminnalle sopivalla tuottovaatimuksella, jää osa infraomaisuuden arvosta näkymättä.”.

VALORin Seemer on samoilla linjoilla. ”Pörssi ei useinkaan ymmärrä, mistä yrityksen arvo kokonaisuutena muodostuu. Helposti vain lasketaan kaavamaisesti tunnuslukuja, ja todellinen arvo jää sijoittajilta piiloon, kun ei tiedetä, mistä kaikesta infraomaisuus koostuu.”

Omaisuus tehokäyttöön myynnillä

Kun yhtiö on tehnyt päätöksen infraomaisuuden eriyttämisestä, se voi jäädä vielä enemmistö- tai vähemmistöomistajaksi yhteisyritykseen. Oikea tapa riippuu muun muassa siitä, kuinka strategisesti tärkeää infra on myyvän yrityksen liiketoiminnalle.

Viime aikojen suomalaisia lähellä olevia carve-out-kauppoja ovat olleet Telian telemastojen myynti Pohjoismaissa ja Fortumin kaukolämpöliiketoimintojen kaupat Suomessa, Ruotsissa, Norjassa ja Baltiassa.

”Esimerkiksi Telia päätyi myymään 49 % mastoistaan ja pitämään itsellään enemmistön. Fortum taas kauppasi Baltian kaukolämpöliiketoimintansa kokonaan. Telia on saattanut ajatella, että koska verkko kuitenkin toimii näiden mastojen varassa, kannattaa säilyttää päätösvalta”, Seemer kertoo.

Näkemys saa tukea myös Klemetiltä. ”Fortumin strategiaan kuuluu keskittyminen uusiutuvaan sähköntuotantoon ja ydinvoimaan. Kaukolämpö ei enää ole keskiössä. Liiketoiminta voidaan myydä hyvällä käyttökatekertoimella, ja yhtiö pystyy keskittymään asioihin, jotka ovat lähempänä sen ydintä.”

”Telialla taas mastot ovat keskeinen konsernistrategian mahdollistaja. Niiden arvo saatiin kuitenkin kristallisoitua eriyttämällä infra omaksi yhtiökseen ja tuomalla mukaan ulkopuolinen sijoittaja. Tämä vapautti myös pääomaa, joka voidaan investoida ydinliiketoiminnan kehittämiseen”, Klemetti sanoo.

”Carve-out on hyvä tapa tehostaa toimintaa ja tuoda alalle uutta innovaatiota. Jos ajatellaan keskipitkällä aikavälillä, sekä tele- että energia-alalla on vielä paljon potentiaalia”, Seemer sanoo.

Eroon kiinteistä kuluista

Carve-outilla yritys voi saada rahaa akuutteihin kassakriiseihin tai lähiaikojen investointeihin, mutta VALORin asiantuntijoiden mukaan etenkin Pohjois-Euroopassa tähtäimessä on enemmänkin pitkän aikavälin strategian toteuttaminen. Toisaalta carve-outia hyödynnetään meillä vielä paljon vähemmän, kuin mihin olisi edellytyksiä.

”Pohjois-Euroopassa carve-out on vielä lapsenkengissä. Jos suomalainen yritys alkaa selvittää tätä mahdollisuutta, kannattaa benchmarkata Yhdysvaltoja ja Etelä-Eurooppaa, missä carve-outeja on tehty enemmän”, sanoo Seemer. ”Mukaan tarvitaan myös ehdottomasti asiantuntijataho, jolla on kokemusta tällaisista järjestelyistä.”

Infraomaisuutta eriyttämällä voi myös selkeyttää toiminnan kulurakennetta. Esimerkiksi paljon sähköä kuluttavilla suurilla teollisuuslaitoksilla on usein omia sähköverkkoja ja lämpölaitoksia. Fossiilisista polttoaineista pois siirtyminen tuo kuitenkin paineita investoida vihreään energiaan.

”Energiaintensiivisillä teollisuusyrityksillä on nyt pohdinnan paikka. Vihreä siirtymä vaatii suuria investointeja. Jos ydinbisnes on metalliteollisuudessa, voi olla kannattavaa myydä energian tuotanto- ja siirtoassetit sijoittajalle, joka tekee tarvittavat investoinnit ja myy sitten energian palveluna takaisin”, Klemetti sanoo.

”Operatiiviset kulut nousevat, mutta investointikustannuksissa säästetään. Yritys vaihtaa toisin sanoen capexia opexiin, mikä voi tässä tilanteessa olla järkevää.”

Läpinäkyvyyttä raportointiin

Jos infraomaisuuden myynti ei juuri nyt istu yrityksen strategiaan, sen osuus toiminnassa kannattaa kuitenkin tehdä näkyväksi esimerkiksi erottamalla se sisäisessä laskennassa omaksi kokonaisuudekseen. Tällöin sen arvo voidaan ottaa huomioon raporteissa ja viestiä paremmin pääomamarkkinoille. Läpinäkyvyys lisääntyy, ja sijoittajat voivat paremmin hahmottaa, millaisia kertoimia yhtiön arvonmäärityksessä kannattaa käyttää.

Eriyttämisen ja suoran myynnin sijasta yritys voi tehdä myös sale and leaseback -järjestelyn, jossa infraomaisuus myydään rahoittajalle ja vuokrataan saman tien takaisin omaan käyttöön esimerkiksi 20 vuoden sopimuksella.

”Sale and leasebackissa on samankaltaisia piirteitä carve-outin kanssa, mutta myynti ja takaisinvuokraus on passiivisempi lähestymistapa. Siinä eivät toteudu carve-outista saatavat operationaaliset hyödyt, mutta se voi silti olla harkinnan arvoinen vaihtoehto esimerkiksi taseongelmien ratkaisemiseksi”, Seemer sanoo.

Hae pitkäjänteiseen kehittämiseen sitoutunut kumppani

Hyvistä puolistaan huolimatta carve-out ei ole kaikki ongelmat ratkaiseva hopealuoti. Jokaisessa liiketoimessa ja muutoksessa on aina myös epäonnistumisen mahdollisuus. Moni ongelma voidaan kuitenkin välttää, kun on tarkasti mietitty, mitä eriyttämisellä tavoitellaan ja miksi.

”Kaupan ehtojen tulee olla mahdollisimman tyydyttäviä molemmille osapuolille. Jos yritys on myymässä vähemmistöosuutta ja laatii itselleen liian hyvät ehdot, osaavat ja vastuulliset sijoittajat jättävät kaupan väliin. Osakassopimuksen pitää antaa ostajalle liikkumatilaa ja mahdollistaa pitkäjänteinen kehittäminen. Carve-outin on oltava tasapainoinen kokonaisuus, jota ajatellaan kumppanuutena, ei yksittäisenä diilinä”, sanoo Seemer.

Carve-outissa on oleellista pohtia, halutaanko erotettavasta liiketoiminnasta myydä enemmistö vai vähemmistö. Saattaa tuntua houkuttelevalta pitää määräysvalta omissa käsissä, mutta Seemer huomauttaa, että tämä voi karkottaa parhaat ostajat, joilla on kokemusta myytävästä infrasta ja aitoja resursseja sen kehittämiseen. ”Mieti, ketkä ovat parhaat kumppanit, jotka luovat enemmän arvoa omalle liiketoiminnallesi, ja hanki heidät mukaan!”

Mikä VALOR?

VALOR on johtava pohjoismainen neuvonantotoimisto, joka keskittyy sekä liikkeenjohdon konsultointiin että investointipankkipalveluihin. Yrittäjävetoinen noin 40 asiantuntijan toimisto on koonnut riveihinsä alan taitavimpia osaajia. Valorilaiset toteavat intohimon asiakkaan menestykseen olevan keskeinen heitä yhdistävä arvo.

Yhtiön keskimääräinen vuosittain kasvu viimeisen viiden vuoden aikana on ollut kaksinumeroista. VALORin mukaan kasvun taustalla on ennen kaikkea asiakaslähtöinen ajattelu. Alun perin boutique-konsulttifirmaksi suunniteltu yhteisö on noussut vaativassa neuvonantomarkkinassa alkuperäisiä tavoitteita suuremmaksi.

VALOR yhdistää liikkeenjohdon konsultoinnin ja investointipankkitoiminnan. Toiminnot tukevat toisiaan, ja ainutlaatuinen yhdistelmä auttaa luomaan kestävää arvoa.

www.valor.fi

Ennen finanssipalvelut olivat selkeitä. Jos tarvitsit lainaa asunnon tai auton hankintaan, kävelit pankkiin ja sait rahaa hankintaasi varten, jos olit hoitanut taloutesi hyvin. Digitalisaatio ja alustatalous ovat muuttaneet kuvion perinpohjaisesti. Miten finanssiala pystyy navigoimaan maailmassa, jossa mikään ei ole kuin ennen?

Finanssipalveluilla on perinteisesti ollut välittäjän rooli, jossa saatetaan tuotteen tai palvelun tarjoaja ja sen tarvitsija yhteen. Digitalisaation liikkeelle sysäämät muutokset ovat kuitenkin tuoneet perinteisten pankkien ja vakuutusyhtiöiden rinnalle joukon uusia toimijoita, jotka haastavat kunnolla vanhat tavat hoitaa bisnestä.

”Kaikki digitalisoituu, ja tämä koskee myös finanssialaa. Uudenlaiset ohjelmisto- ja alustatalousyritykset valtaavat markkinoita. Perinteisten toimijoiden pitää tarkkailla huolellisesti ympäristöään ja ymmärtää, millaista muutosta tarvitaan, jotta ne pysyisivät relevantteina”, sanoo VALORin Partner Finance Juha Viljakainen.

Murroksen luonteeseen kuuluu, että finanssituotteet syntyvät yhä vahvemmin asiakkaiden tarpeiden ympärille. Pankki- ja vakuutuspalvelut liittyvät osaksi muiden palvelujen kokonaisuutta, olipa kyseessä sitten liikkumisen, asumisen, terveyden tai hyvinvoinnin palvelut. Finanssiyritysten perinteinen välittäjän rooli liudentuu tai katoaa kokonaan.

Tällaiset digitaalisiin kauppapaikkoihin ja mobiilisovelluksiin kytketyt rahoituspalvelut (embedded finance) kattavat Bain-konsulttiyhtiön arvion mukaan Yhdysvalloissa jo 5 prosenttia kaikista rahoitustransaktioista. Vuonna 2026 osuuden uskotaan kaksinkertaistuvan 10 prosenttiin, kokonaisarvoltaan 7 biljoonaa dollaria. Rahaa on jaossa, ja sille on paljon uusia ottajia.

Uusi asunto hankitaan netistä – ja samalla rahoitus

Asuntokauppa on erinomainen esimerkki siitä, miten nykyaikaisessa alustataloudessa kilpailijat tulevat toimialan ulkopuolelta. Asuntoa etsiessä ei enää oteta ensiksi yhteyttä tuttuun kiinteistönvälittäjään, vaan suunnataan Oikotien tai Etuoven kaltaisiin digitaalisiin palveluihin.  Näitä palveluja ylläpitävät mediayhtiöt, eivät pankit tai kiinteistönvälitystoimistot.

”Ennen kiinteistönvälitys oli vahvasti pankkien kyljessä, nyt mediayhtiöt ovat kuvainnollisesti vallanneet pankkikonttorien tuulikaapit, josta ne ohjaavat asiakkaat omaan palveluunsa. Suurin osa pankeista on jo irtautunut välitystoiminnasta, koska se ei enää liity suoraan niiden bisnekseen”, VALORin Viljakainen sanoo.

Viljakaisen mielestä finanssialan yritysten kannattaa seurata tarkasti makrotason muutoksia ja pohtia toimintaansa uudelleen näiden valossa. Esimerkiksi asumisen trendeissä näkyvät keskittyminen pääkaupunkiseudulle ja vuokra-asumisen yleistyminen. Tällaiset muutokset poistavat osan asuntorahoituksen kysynnästä.

”Ulkomaista rahaa virtaa myös asuntomarkkinoille yhä kiihtyvämmällä tahdilla, ja vuokramarkkinat ovat myllerryksessä saksalaisten eläkesäätiöiden investointien myötä”, kertoo Viljakainen. ”Lisäksi on syntynyt aivan uudenlainen jälkimarkkina, jolla käydään kauppaa jopa 1 000 asunnon kokonaisuuksilla.”

Keskitettyä palvelua kuukausimaksulla

Kuluttajalle uusi tilanne on hyvä, koska asiat pystyy hoitamaan helposti yhdellä luukulla. Elämää helpottaa, kun rahoitus tai vakuutus on kiinteä osa hankittavaa palvelua.

”Eri aloilla on menty yhä vahvemmin kuukausimaksullisiin palveluihin. Autokaupassa tämä näkyy yksityisleasingin yleistymisenä, terveydenhuollossa puolestaan vakuutusrahoitteinen ja itse maksettu terveydenhuolto ovat selkeitä kasvutrendejä. Vapaaehtoisen henkilövakuutuksen kasvu on myös ollut nopeaa viimeksi kuluneiden 10 vuoden aikana”, Viljakainen sanoo.

Digitaalinen murros näkyy myös toiminnan keskittymisenä. Esimerkiksi autoliikkeissä maahantuojien rooli on korostunut, ja toiminta-alueet ovat laajentuneet kansainvälisiksi.

”Kun vielä kymmenen vuotta sitten käytiin paikallisessa kivijalkakaupassa potkimassa renkaita, myyjällä oli helppo työ tarjota rahoitusta ja vakuutuksia kaupan rinnalla. Nyt maahantuojat hakevat rahoitus- ja vakuutuspalvelujen tarjoajiksi kumppaneita, jotka voivat toimia Pohjoismaiden laajuisesti. Pienempien paikallisten toimijoiden elintila kapenee, ja markkinat jaetaan uudelleen”, Viljakainen toteaa.

”Terveysalalla nähdään samanlainen keskittyminen kuin autokaupassa. Yksityisten alan yritysten strategiat ovat jo kansainvälisiä, eikä eksklusiivinen yhteistyö yhdessä maassa toimivan vakuutusyhtiön kanssa ole enää relevantti vaihtoehto.”

Muutosten ytimessä: uusi tapa kohdata asiakas

Miten finanssiala pystyy selviämään murroksen keskellä? Viljakainen neuvoo kiinnittämään huomiota kuluttajien elinkaaren eri vaiheisiin ja olemaan niissä läsnä. Suuria päätöksiä tehdään merkittävissä elämän risteyskohdissa, kuten naimisiin mennessä, opiskeluja aloitettaessa, lapsen syntyessä, työpaikan vaihtuessa sekä oman tai läheisen terveyden pettäessä.

”Markkinoilla pärjää se, joka pystyy hallitsemaan elinkaareen kuuluvia päätöksentekopisteitä. Näissä kohdissa pitää olla läsnä tarjoamassa tilanteeseen juuri sillä hetkellä sopivia palveluja. Helpointa on, jos tämä hoituu samalla kun kuluttaja hoitaa sitä varsinaista asiaansa. Finanssialan kannalta haasteellista on, että loppupeleissä parasta finanssipalvelua on sellainen, joka on kokonaan häivytetty näkyvistä”, Viljakainen sanoo.

Viljakaisen mukaan perinteisten toimijoiden pitää miettiä tarkkaan, mitkä taistelut kannattaa käydä. ”Finanssiyrityksillä pitää olla selvä fokus siitä, miten ne aikovat erikoistua tai millaisia kumppanuuksia aletaan hakea. Kilpailijakenttä elää koko ajan, ja jatkuvasti tulee uusia taisteluareenoita.”

Ajoitus on fokuksen lisäksi oleellista, kun finanssiala pohtii strategioitaan uudessa tilanteessa. Suomessa OP lähti aikanaan eturintamassa hakemaan mobiilimaksujen markkinajohtajuutta Pivo-palvelullaan. Takaa tulivat kuitenkin Apple ja Google, jotka veivät markkinat omilla ratkaisuillaan.

”Vaikuttaa siltä, että varsinkin pienemmät paikalliset finanssiyhtiöt ovat häviöllä tässä pelissä. Asiakas kohdataan digitaalisessa maailmassa uudella tavalla, ja kuvion taustalla vaikuttavat globaalit jättiyritykset ja niiden kumppanit. Vakuutusyhtiöllä voi olla paljon tietoa asiakkaistaan, mutta Google hallitsee koko maailman dataa. Kumman uskot pystyvän mallintamaan liiketoiminnan tulevaisuutta ja riskejä paremmin?”

Mikä VALOR?

Tinkimätön neuvonanto nosti VALORin arvostetuimpien konsulttien joukkoon

VALOR on yksi liikkeenjohdon strategisen konsultoinnin merkittävistä toimijoista Suomessa. Yrittäjävetoinen noin 40 asiantuntijan toimisto on koonnut riveihinsä alan taitavimpia osaajia. Valorilaiset toteavat intohimon asiakkaan menestykseen olevan keskeinen heitä yhdistävä arvo.

Yhtiön keskimääräinen vuosittain kasvu viimeisen viiden vuoden aikana on ollut kaksinumeroista. VALORin mukaan kasvun taustalla on ennen kaikkea asiakaslähtöinen ajattelu. Alun perin boutique-konsulttifirmaksi suunniteltu yhteisö on noussut vaativassa konsultointimarkkinassa alkuperäisiä tavoitteita suuremmaksi.

VALOR yhdistää liikkeenjohdon konsultoinnin ja investointipankkitoiminnan. Toiminnot tukevat toisiaan, ja ainutlaatuinen yhdistelmä auttaa luomaan kestävää arvoa.

www.valor.fi

Julkinen sektori on jo kauan maalaillut suurta roolia terveydenhuollon digitaalisille palveluille. Etenkin perustason terveydenhuollossa teknologia voisi aidosti mullistaa monen sairauden hoidon. Lunastamatonta potentiaalia on paljon, jos hyvinvointialueet osaavat välttää sudenkuopat ja hankkia palveluita viisaasti.

Soten digitalisaatiossa ja teknologian laajemmassa hyödyntämisessä on merkittävää säästö- ja tuottavuuspotentiaalia, sanoo liikkeenjohdon konsulttiyritys VALORin osakas Jussi Ailisto.

Voitettavaa on varsinkin julkisten palveluiden järjestäjillä. Julkisella sektorilla on pitkään mietitty, miten digitalisaatio voisi hillitä sote-menojen kasvua. Asia on nyt erityisen ajankohtainen, kun uudet hyvinvointialueet aloittavat toimintansa vuoden vaihtuessa.

”Perustason palveluissa on runsaasti potentiaalia tehostamiseen. Hyviä digitalisoinnin kohteita ovat toistuvat ja kohtuullisen suoraviivaiset tapahtumat, joissa asiakas voi toimia suhteellisen itsenäisesti, kuten esimerkiksi reseptien uusinnat, kroonisten tautien seuranta ja itsehoito-ohjeet. Vaikkapa diabeteksen seurannan vieminen puhelinsovellukseen parhaimmillaan vähentää merkittävästi käyntejä ja on potilaallekin helpompaa ja vaikuttavampaa”, Ailisto sanoo.

Kroonisen taudin seurantaan liittyvä digiratkaisu voi vähentää käyntejä jopa viidenneksen. Silloin kyse on esimerkiksi astmaatikon puhallusarvojen tai diabeetikon verensokerin seurannasta.

”Asiakas- ja potilastietojärjestelmien käyttöön liittyy vielä tänä päivänä valtava määrä manuaalista työtä. Tämä on nykyisessä hoitaja- ja lääkäripulassa aidosti polttava yhteiskunnallinen ongelma, johon on myös olemassa ratkaisuja”, Ailisto sanoo.

Suomessa yksityisillä terveydenhoitoalan yrityksillä on käytössään maailmanluokan teknologiaa, jota yritykset myös myyvät Suomen ulkopuolelle. Moni yksityisen puolen työterveysasiakas on jo tottunut saamaan esimerkiksi allergialääkkeet muutamassa minuutissa sähköisenä reseptinä chat-lääkäriltä.

Kannattaako tehdä itse vai ostaa markkinoilta?

Julkinen sektori on asettanut isoja tavoitteita soten digitalisaatiolle. Hyvinvointialueiden on nyt syytä harkita tarkkaan, kuka tulevat digitaaliset palvelut kehittää ja miten. Vaarana on, että Suomeen syntyy suuri määrä uusia, kapea-alaisia ja huonolaatuisia digiratkaisuja.

”Suomalaisten yksityisten terveydenhoitoyritysten digitaaliset palvelut ovat pitkäjänteisen kehitystyön ja isojen investointien tulos. Tässä tilanteessa ei ole järkeä, että jokainen hyvinvointialue käyttäisi miljoonia euroja uusien palveluiden suunnitteluun ja koodaamiseen. Hyvinvointialueiden kannattaa punnita tarkkaan digiratkaisuihin liittyviä strategisia valintojaan”, Ailisto sanoo.

Myös mahdolliset hankinnat yksityisen sektorin terveysyrityksiltä kannattaa suunnitella hyvin. Se vaatii hyvinvointialueilta rautaista johtamista ja osto-osaamista.

”Järjestäjä- ja tilaajapuolella pitää olla tosi hyviä ostajia, ja alihankkijoiden hallintaan pitää todella satsata. Tähän liittyy myös palveluiden järjestämisstrategian luonti ja hallinnointi. Hyvinvointialueiden kannattaa olla hereillä ja harkita huolellisesti, mitä kannattaa ostaa ulkoa ja mitä tehdä itse. Mikäli ostetaan ulkoa, niin miten se tehdään”, sanoo Ailisto.

Teknologiasta apua hoitajapulaan

Pidemmällä aikajänteellä teknologialla on paljon potentiaalia myös asumispalveluissa. Hoitajien valvontataakkaa voisi helpottaa jo nyt olemassa olevalla teknologialla. Еsimerkiksi sensorit voisivat korvata hoitajien tekemää potilaiden yövalvontaa.

”Tämä parantaisi asiakkaiden turvallisuutta ja paljon peräänkuulutettua palveluiden laatua sekä laskisi tuottajien kustannuksia. Samalla se olisi yksi osaratkaisu hoitajapulaan. Suomessa ei tällä hetkellä yksinkertaisesti ole riittävästi hoitajia, ja tämä ongelma ei poistu lähivuosina”, sanoo Jussi Ailisto.

Ensi vuoden huhtikuussa päättyvän siirtymäajan jälkeen astuu voimaan vanhusten ympärivuorokautisen tehostetun hoivan hoitajamitoitus. Nyt toimijat keskittyvät haalimaan vähiä tekijöitä työmarkkinoilta, eikä muille ratkaisuille ole kannustimia.

”Jos vanhus kaatuu ja menettää tajuntansa, tieto onnettomuudesta saataisiin teknologian avulla hoitohenkilökunnalle nykyistä paljon nopeammin. Tällä hetkellä yksikään toimija ei kuitenkaan halua investoida teknologiaan, koska hoitajamitoituksen asettamat vaatimukset vähentävät mahdollisuuksia ohjata hoitajien arvokasta työpanosta teknologian avulla”, sanoo Ailisto.

Mikä VALOR?

Tinkimätön neuvonanto nosti VALORin arvostetuimpien konsulttien joukkoon

VALOR on yksi liikkeenjohdon strategisen konsultoinnin merkittävistä toimijoista Suomessa. Yrittäjävetoinen noin 40 asiantuntijan toimisto on koonnut riveihinsä alan taitavimpia osaajia. Valorilaiset toteavat intohimon asiakkaan menestykseen olevan keskeinen heitä yhdistävä arvo.

Yhtiön keskimääräinen vuosittain kasvu viimeisen viiden vuoden aikana on ollut kaksinumeroista. VALORin mukaan kasvun taustalla on ennen kaikkea asiakaslähtöinen ajattelu. Alun perin boutique-konsulttifirmaksi suunniteltu yhteisö on noussut vaativassa konsultointimarkkinassa alkuperäisiä tavoitteita suuremmaksi.

VALOR yhdistää liikkeenjohdon konsultoinnin ja investointipankkitoiminnan. Toiminnot tukevat toisiaan, ja ainutlaatuinen yhdistelmä auttaa luomaan kestävää arvoa.