Tehokkuus on avain parempaan tulokseen ja terveempään yritystoimintaan. Miksi tehostamishankkeet eivät kuitenkaan aina tuota toivottua tulosta? Satunnaisten säästötoimien sijaan ihmiset kannattaa sitouttaa tavoitteisiin dialogilla ja datalla.
Suhdanteet vaihtelevat luonnonlain tavoin. Organisaatioiden elämässä tulee väistämättä jaksoja, jolloin kukkaronnyörejä on pidettävä tiukemmalla ja omaa tekemistä täytyy tarkastella kriittisesti.
Tavallinen reaktio laskusuhdanteen iskiessä on alkaa etsiä säästökohteita ja nipistää kaikkialta, mistä voidaan. Juustohöylällä saadaan ehkä hetkellinen helpotus, mutta ei kestävää parannusta.
VALORin konsultti Johan Matinmikko toteaa, että jos organisaatio ei tällaisessa tilanteessa muuta omaa toimintaansa, tingityt kulut tulevat nousukaudella korkojen kera takaisin, ja kierre on valmis. ”Budjettikurilla johtaminen on huono tapa, koska se ei pakota toimintatapojen kriittiseen tarkasteluun.”
Tehokkuudesta kannattaa pitää huolta silloin, kun asiat sujuvat ja yritys on vielä kilpailukykyinen. Tehostaminen on helpompaa kasvuvaiheessa. Jos muutostarpeeseen havahdutaan vasta pakon edessä, joudutaan usein turvautumaan leikkauksiin. Tämä laukaisee henkilöstössä myös siilipuolustuksen, jolloin minkä tahansa uudistuksen edistäminen vaikeutuu.
Jos taas tehokkuutta lähdetään edistämään nousukaudella, tulosparannukset ovat helposti kaikkien nähtävissä, ja toimet on paljon helpompi hyväksyä.
Säästä kuluissa, älä ihmisissä
Hyvä lähtökohta tehostamiselle on ottaa hankinnat tarkempaan syyniin. Nousukaudella on helppo investoida kivoilta tuntuviin asioihin ja keksiä niihin hyvältä kuulostavat perustelut. Kun sitten heikompi aika tulee eteen – ja se väistämättä tulee – tuottava toiminta supistuu, mutta kulut jäävät.
Palkkoja lukuun ottamatta käytännössä kaikki muut yrityksen kulut ovat tavalla tai toisella hankintoja. Hankinnat ovat hyvä säästökohde siinäkin mielessä, että niihin on helpompi sitoutua, kun oma tai kollegan työpaikka ei ole uhattuna.
”Jos muutoksen fokus on henkilöstösäästöissä, organisaatio lamaantuu. Parempi olla jatkuvasti valppaana ja miettiä, mitkä hankinnat tukevat yritysten toimintaa ja mistä taas voidaan tinkiä. Tässä on sekin hyvä puoli, että säästöt näkyvät saman tien tuloksessa”, VALORin vanhempi neuvonantaja Kimmo Soini sanoo.
Koko organisaatio mukaan
Parhaat tulokset saavutetaan, kun koko organisaatio aktivoidaan mukaan tehokkuusajatteluun. Tämä ei kuitenkaan ole helppoa. On inhimillistä, että asioita halutaan tehdä samalla tavalla kuin ennen. Omasta kuplasta käsin on vaikea nähdä, mitä tehdään väärin.
”Jos organisaatiossa ei ole totuttu tavoitteelliseen toimintaan sekä johdonmukaiseen kehittämiseen ja parantamiseen, muutoksen läpivienti voi olla tuskaista”, sanoo VALORin johtava osakas Henrikki Palva.
”Lähtökohtana on, että johdon täytyy ymmärtää muutoksen tarve. Ulkopuolelta asiaa katsova konsultti on tässä hyvä apu. Hän pystyy läpivalaisemaan yrityksen toiminnan ja hahmottamaan kokonaistilanteen”, Palva toteaa.
Muutosvastarintaan ei kuitenkaan auta, että konsultti pyrähtää paikalle, kertoo mikä on pielessä ja liihottaa pois. Todellisen muutoksen aikaansaamiseksi täytyy rakentaa vahva luottamus siihen, että ollaan tekemässä oikeita asioita.
”Konsultilla on usein kokemusta eri toimialoilta, ja hän pystyy tuomaan monipuolisempaa näkemystä ja tuoreita ideoita. Oikean datan kaivaminen on myös rankkaa ja aikaa vievää työtä. Organisaatiossa ihmisillä on muitakin tehtäviä, ja numeroita ei enää jakseta tai ehditä lähteä pyörittelemään oman toimen ohella. Eikä se edes olisi tehokasta”, Matinmikko perustelee.
Anna datan puhua
Palvan mukaan luottamusta kannattaa lähteä rakentamaan tilanteen puolueettoman analysoinnin ja kylmien numeroiden kautta. ”Missään tapauksessa ei pidä antaa sellaista kuvaa, että muutos vain sanellaan ylhäältä alas. Analyysit täytyy saattaa organisaation raadeltavaksi, ja niitä käydään läpi yhdessä niin kauan kuin on tarpeen.”
Kun analyysit esitellään johdolle, usein tyypillinen ensireaktio on ”ei voi pitää paikkaansa”. Avoin suhtautuminen asioihin asioina auttaa kuitenkin viemään viestin perille. Kestävä vaikutus saavutetaan, kun organisaatio kokee saavansa oman sormenjälkensä näkyviin muutoksessa.
Analyysia päivitetään ja tarkennetaan sitä mukaa, kun tietoa saadaan lisää. Tämän myötä saavutetaan vähitellen syvempi ymmärrys siitä, miten organisaatio oikeasti toimii ja mitä toimia tehostamiseen tarvitaan.
”Meillä VALORilla ajatellaan, että tehostamishankkeessa pitää mennä ruohonjuuritasolle katsomaan, miten asioita tehdään ja töitä jaetaan käytännössä. Ei riitä, että katsotaan vain ylätason tunnuslukuja tai kansainvälisiä benchmarkeja”, Palva sanoo.
Kun jaksetaan sitkeästi porautua tarpeeksi syvälle ja paneutua yksityiskohtiin, organisaatio ymmärtää itse, mitä tarvitsee tehdä. Muutosta ei pidä ajatella vain yksittäisenä projektina, vaan siitä pitää saada pysyvä toimintatapa.
”Paras palkinto konsultille on, että keskijohto soittelee vielä varsinaisen projektin päätyttyä ja kertoo uusia ideoita toiminnan tehostamiseksi.”
Tehokkuus = helpompi arki
Kun tehostamisen idea on saatu myytyä koko organisaatiolle ja sen ihmiset omistavat prosessin, toimintamallista voi tulla pysyvä.
”Organisaation pitää pystyä tarkastelemaan asioita asioina. Parannusehdotuksiin saatetaan reagoida syytöksenä omaa toimintaa kohtaan, mistä seuraa puolustusreaktio. Kritiikki pitää kuitenkin oppia näkemään keinona tehdä asioita paremmin ja saavuttaa tuloksia. Onnistumisia pitää myös muistaa juhlia, ja niistä pitää viestiä”, Palva sanoo.
Tehokkuushankkeiden tavoitteena on tehdä arjesta helpompaa. ”On rehellistä myöntää, että kulttuurin muuttaminen on hidasta. Hankkeet kuitenkin auttavat viemään asioita eteenpäin, ja lopulta päästään tavoitteeseen eli jatkuvan parantamisen kulttuuriin”, Soini sanoo.
”Yhteisymmärryksen täytyy tulla näkyviin dialogin kautta. Muuten asiat eivät etene, eikä niitä saa juurrutettua osaksi organisaation toimintakulttuuria.”
Mikä VALOR?
VALOR on johtava pohjoismainen neuvonantotoimisto, joka keskittyy sekä liikkeenjohdon konsultointiin että investointipankkipalveluihin. Yrittäjävetoinen noin 40 asiantuntijan toimisto on koonnut riveihinsä alan taitavimpia osaajia. Valorilaiset toteavat intohimon asiakkaan menestykseen olevan keskeinen heitä yhdistävä arvo.
Yhtiön keskimääräinen vuosittain kasvu viimeisen viiden vuoden aikana on ollut kaksinumeroista. VALORin mukaan kasvun taustalla on ennen kaikkea asiakaslähtöinen ajattelu. Alun perin boutique-konsulttifirmaksi suunniteltu yhteisö on noussut vaativassa neuvonantomarkkinassa alkuperäisiä tavoitteita suuremmaksi.
VALOR yhdistää liikkeenjohdon konsultoinnin ja investointipankkitoiminnan. Toiminnot tukevat toisiaan, ja ainutlaatuinen yhdistelmä auttaa luomaan kestävää arvoa.